|
Boshqaruv qarorlarining turlari va turlari. Boshqaruvda qaror qabul qilish Turli tizimlarda boshqaruv qarorlarini qabul qilish
Boshqaruv qarori - bu muammoli vaziyatlarni hal qilishga qaratilgan ijtimoiy harakat. Qaror qabul qilish zarurati boshqaruv jarayonining barcha bosqichlarida yuzaga keladi, boshqaruv ishining turli jihatlari bilan bog'liq va muammoli vaziyatsiz tasavvur qilib bo'lmaydi, ya'ni. bir nechta yo'llar mavjud bo'lgan va qaysi biri afzalroq ekanligi to'liq aniq bo'lmagan noaniqlik holati. Aslida, boshqaruv qarorlari faqat g'oyalar, fikrlardir. Menejmentning maqsadi - haqiqiy odamlar tomonidan haqiqiy ishlarni bajarishdir. Muvaffaqiyatli yechim - bu amalda samarali va samarali amalga oshiriladigan (harakatga aylantirilgan). "Maqsad" tushunchasi "vazifa" tushunchasiga yaqin, ammo maqsaddan farqli o'laroq, unga erishish boshqaruv qarori ishlab chiqilgan davr ichida ma'lum bir vaqtga to'g'ri keladi.
Muvaffaqiyatli yechim mezonlarini aniqlash bosqichi muqobillarni qidirishdan oldin bo'ladi, bu esa keyinchalik paydo bo'ladigan ko'plab xatolardan qochishga yordam beradi. Bunga maqsadlarga bo'lgan munosabat, qaror qabul qilish usullari va hissiy taranglikni kamaytirish bilan bog'liq masalalar kiradi. erta bosqichlar qaror qabul qilish jarayoni. Mutaxassislarning fikricha, bu bosqich ikki xil mezonni belgilashdan boshlanadi: “biz kerak” (yoki maqsadlar) mezoni va “biz xohlaymiz” mezoni. Har qanday muqobil variantni ko'rib chiqishdan oldin birinchi turdagi mezonni hal qilish kerak. Masalan, agar ro'yxat bo'lsa rasmiy vazifalar yoki xodim nima qilishi kerak bo'lsa, uning qobiliyatiga mos kelmasa, u bu lavozimga mumkin bo'lgan nomzod sifatida ko'rib chiqilmaydi. Ushbu mezon ehtiyotkorlik bilan asoslashni talab qiladi, chunki u variantlar va muqobillarni ishlab chiqish uchun asosni olib tashlashi mumkin. Demak, talablarga javob beradigan birorta ham xodim bo'lmasligi mumkin. Amalda, ushbu mezonning ta'rifi ko'pincha qaror qabul qilish jarayonining bir qismi sifatida qayta ko'rib chiqiladi.
"Biz xohlaymiz" mezoniga kelsak, kerakli maqsadlar ko'rib chiqiladi, ammo ular uchun har qanday muqobil variantlar ko'rib chiqilishi shart emas. Masalan, xodim ish ta'rifida ko'rsatilgan vazifalarni bajarishni xohlaydi, ammo bu unga ushbu lavozimni taklif qilish kerak degani emas. "Biz xohlaymiz" mezoni menejerni ideal variantlarni istisno qilmasdan, barcha mumkin bo'lgan variantlar haqida o'ylashga majbur qiladi.
Qaror qabul qilish bosqichi muqobillarni ishlab chiqish, baholash va tanlash bosqichlaridan iborat. Yechimni cheklovchi omillar aniqlangandan so'ng, menejer muammoni hal qilish uchun alternativa yoki mumkin bo'lgan harakat yo'llarini izlay boshlaydi. Shunday qilib, siz o'z nomzodlaringizdan biri bilan lavozimni to'ldirish, tashqaridan kimnidir yollash va h.k. imkoniyatlarini ko'rib chiqishingiz mumkin. Ko'pgina muqobil echimlarni topish oson. Ular odatda oldingi tajribadan ma'lum, standartdir va eng yaxshi yechim mezonlariga osongina mos keladi.
Biroq, ko'pincha yangi, o'ziga xos muammolar paydo bo'ladi, ularning echimi standart doiraga to'g'ri kelmaydi. Bunday holda, ijodkorlik kerak. Ijodiy muhitning siri yaxshi rahbarlikdir. Variantlarni ijodiy izlashning ko'plab usullari mavjud: aqliy hujum, taklif usuli, vaziyatni guruh tahlili, fikr xaritasi va boshqalar.
Muqobil variantni tanlash qaror qabul qilish jarayonida o'ziga xos cho'qqi hisoblanadi. Ushbu bosqichda menejer kelajakdagi harakat yo'nalishi bo'yicha muayyan majburiyatlarni olishga majbur bo'ladi. Variantlarning oldingi yaxshi tahlili yaqinlashib kelayotgan tanlov doirasini keskin qisqartirishga imkon beradi. Muqobilni tanlashda uchta yondashuvdan foydalanish mumkin: o'tgan tajriba; eksperiment o'tkazish; tadqiqot va tahlil.
O'tmish tajribasiga tayanish alternativani tanlashda eng ko'p qo'llaniladigan yondashuvdir. Tajribali rahbarlar nafaqat bu usuldan foydalanishadi, balki bunga qattiq ishonadilar. Bu rahbarlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, shunchalik ko'p tajriba talab etiladi, degan ta'kidning asosini yotadi. Ma'lum darajada tajriba menejerga to'g'ri qaror qabul qilish uchun ko'nikma va qobiliyatlarni beradi. Menejerning yuqori ko'tarilganligining o'zi tajriba to'plashning qadri va foydaliligidan dalolat beradi.
Eksperiment muqobil tanlash usuli sifatida bir yoki bir nechta alternativa olinib, keyinchalik nima bo'lishini aniqlash uchun ularni amalda sinab ko'rishga asoslanadi? Tajriba fanda keng qo'llaniladi. Biroq, tajriba texnikasining yuqori narxini hisobga olish kerak.
Tadqiqot va tahlil muammoni tushunish orqali hal qilishni o'z ichiga oladi. Usul muammoni qismlarga ajratish va ularning har birini o'rganishni o'z ichiga oladi. Bu holda o'rganish va tahlil qilishning o'zi tajribaga qaraganda ancha arzon. Ushbu usulning muhim vositasi turli xil yechim modellarini ishlab chiqish va ijro etishdir.
Qaror qabul qilish jarayonining uchinchi va oxirgi bosqichi - qarorni amalga oshirish - qarorning bajarilishini tashkil etish, bajarilishini tahlil qilish va nazorat qilish va qayta aloqani amalga oshirishdan iborat. Qarorni amalga oshirishni bosqich sifatida tashkil etish ko'plab odamlarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Menejer bu erda odamlarni qarorni amalga oshirishga qiziqtirish va undash, o'z qobiliyatlaridan to'g'ri foydalanish uchun odamlarni joylashtirish istagidan manfaatdor bo'lishi kerak.
Ushbu bosqich yechimni amalga oshirishni boshlash uchun zarur bo'lgan bir necha bosqichlardan iborat. Bu menejerni qarorni haqiqatga aylantiradigan aniq harakatlar haqida o'ylashga majbur qiladigan harakatlar rejasini tuzishni o'z ichiga oladi. Ishtirokchilar o'rtasida huquq va majburiyatlarni taqsimlash kerak. Axborot almashish uchun aloqa tarmog'i ham qurilishi va ishtirokchilar o'rtasidagi tegishli hisobot munosabatlarini sozlash kerak.
Menejer xulq-atvor namunasi sifatida o'z ijrochilari tomonidan manfaatlar to'qnashuvi va qaror qabul qilishdan tashvishlanishni ko'rsatishi kerak.
Keyingi bosqich - yechimga yechimning borishi haqida ma'lumot olish mexanizmini kiritish. Bular. nazorat funktsiyasi bo'lishi kerak - standartlarni belgilash va ushbu standartlarga nisbatan o'lchash ko'rsatkichlari. Ushbu tafovutni kuzatish tizimi yordamida muammolarni yuzaga kelishidan oldin oldini olish mumkin.
Kuzatuv paytida olingan ma'lumotlar harakatlarni sozlashni amalga oshirish uchun zarurdir. Kuzatuv va fikr-mulohazalar menejerning ko'p vaqtini oladi. Bunday holda, menejer vaziyatni bevosita nazorat qilishi yaxshiroqdir. Bu bir necha jihatlar bilan tasdiqlangan. Birinchidan, birinchi qo'l ma'lumot har doim yaxshiroq. Ikkinchidan, bu sizga bo'ysunuvchilarga rahbarning xatti-harakati uchun muhim bo'lgan qabul qilinayotgan qarorga qiziqishini ko'rsatishga imkon beradi.
Biroq, menejer juda ko'p energiya sarflaganda kuzatish va fikr mulohaza keyin juda xavfli vaziyat bu funktsiyani menejerning ishidan oddiygina olib tashlash uchun kompyuterlardan tobora ko'proq foydalanish imkonini beradi. Shu bilan birga, ma'lumotlar shunchalik tez va aniqlik bilan keladiki, shaxsiy omillarni etarlicha baholamaslik namoyon bo'ladi. Biroq, kompyuter rahbarlik va shaxsiy aloqa kabi bir qator boshqaruv funktsiyalarini almashtira olmaydi.
Do'stlaringiz bilan baham: |
