8-Mavzu Tashkilot xodimlarini boshqarish Reja

 
8.4.Xodimlarni boshqarish tizimi va uning tarkibiy qismlari 
Xodimlarga ishlab chiqarish yoki boshqaruv operatsiyalarini bajaruvchi va 
mehnat vositalaridan foydalanish bilan mexnat predmetini qayta ishlash bilan band 
bo‘lgan barcha ishlovchilar kiradi. Xodimlardan quyidagilar ajratiladilar: ishchilar, 
rahbarlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar. 
Xodimlarni boshqarish- bu jamoa va alohida xodimlarga ulardan muvofiq 
foydalanish, ularni faoliyat yuritishi va rivojlanishi bo‘yicha maqsadga qaratilgan, 
tashkilot maqsadlariga erishishga yo‘naltirilgan ta’sir ko‘rsatishdir. 
Xodimlarni boshqarishning texnologik jarayoni quyidagilarni o‘z ichiga oladi: 
odam resurslarini rejalashtirish; 
xodimlarni tanlash; 
xodimlarni tanlab olish va baholash; 
xodimlarga haq to‘lash va rag‘batlantirish; 
kasbga qayta yo‘naltirish va moslashuv; 
xodimlarni rivojlanishi; 
mavjud xodimlarni baholash ; 
rahbar xodimlarni tayyorlash, martabani rejalashtirish ; 
ko‘tarish, pasaytirish, boshqa ishga o‘tkazish, ishdan bo‘shatish; 
xodimlardan foydalanish. 
Hammadan avval, tashkilotning xodimlarga bo‘lg‘uvsi ehtiyojlarini 
rejalashtirish turadi. Ularning asosida quydagilar yotadi: 
tashkilotning ishlab chiqarish dasturi; 
mahsulotni ishlab chikarish (sotish)ni rejalashtirish strategiyasi; -tashkilot 
xodimlarining vujudga kelgan ta’minlanganligi, tuzilishi va sifati; 
Tashkilotning kelguvsi davrdagi xodimlarga ehtiyojlarini rejalashtirishda 
hisoblash usuli, ekspert baholari usuli va ekstropolyasiyalash usulidan foydalanish 
maqsadga muvofiqdir. Rejani quyidagilar kesmasida turkumlashtirish kerak: 
mutaxassisliklar; 
davrlar; 
xodimlarni jalb qilish manbalari. 
SHundan keyin rejani bajarilishi amalga oshiriladi. Keyin xodimlarni 
tanlashkeladi. U bo‘sh o‘rinlarga munosib nomzodlarni topish jarayonidan iborat 

---

bo‘ladi. Xodimlarni to‘g‘ri tanlashga bir tomondan bo‘sh lovozimga rasmiy talablar, 
boshqa tomondan- xodimlar haqidagi axborotlarni, ularni asoslangan ravishda 
birlashtirishni bajarish uchun mavjudligi asos bo‘ladi. 
Tashkilot xodimlarining tanlash jarayoni o‘z ichiga quyidagi bosqichlarni 
olishi mumkin: 
tashkilotning xodimlarga ehtiyoji rejasini ishlab chiqarish; 
ishchi kuchi bozorining haqiqiy monitoringi; 
-liniyali menejer tomonidan xodimlar bo‘limiga buyurtmani tuzilishi;
nomzodga talablarni belgilanish; 
kompaniyaning ichidan va tashqarisidan qidirish; 
xodimlarni tanlash; 
xodimlarni baholash. 
Xodimlarni tanlashning ichki va tashqi manbaalari mavjud: masalan, 
quyidagilar xodimlarni tanlashning tashki manbaalari bo‘ladilar: 
OO‘YU, kollejlar; 
ishga joylashtirish bo‘yicha vakilliklar; 
ommaviy axborot vositalari; 
internet. 
Xodimlarni tanlashning ham ichki va ham tashqi manbaalari ham ma’lum 
afzalliklar va kamchiliklarga egalar.(8.4- jadval) 
8.4- jadval 
Xodimlarni tanlashning ichki va tashqi manbalarini solishtirish. 
Afzalliklar 
Kamchiliklar 
Ichki manbalar 
“ilgari surish” g‘oyasini 
shakllanishi; 
baholashning yaxshi 
imkoniyatlari; 
qidirishga kam xarajatlar; 
xodimlarni motivatsiyasi 
“buzilish” ehtimoli; 
boshqa xodimlar bilan 
muammolar; 
tashkilot ichidagi istalmagan 
aloqalar; 
hodimlarni rivojlantirish 
dasturini amalga oshirish zarurligi 
Tashqi manbalar 

---

“yangi qon” 
o‘qitishga xarajatlarni 
pasayishi; 
tashkilotda istalmagan 
aloqalarni yo‘qligi; 
tashqi tajribani aralashtirishi 
birga bo‘laolmaslikning 
e’xtimoli; 
tashkilotda ishlovchi nomzod - 
lar uchun ma’naviy muammolar; 
moslashuvning uzoq davri. 
Xodimlarni tanlashning muhim bosqichi xodimni malakali tanlab olinishidan 
iborat bo‘lib, u o‘z ichiga quyidagilarni oladi: 
xodimlar kommissiyasini tashkil qilish; 
uni egallashi kerak bo‘lgan odamga lavozim va talablarni bayon qilish; 
ommaviy axborot vositalarida tanlov haqida e’lon qilish; 
-nomzodlarning salomatligi va ishlash qobiliyatini tibbiy tekshiruvdan 
o‘tkazish; 
har bir nomzodni baholash; 
nomzodlarni reyting bo‘yicha majmuaviy baholash; 
bo‘sh lavozimga nomzodlarni tanlash bo‘yicha xodimlar komissiyasining 
xulosasi; 
lovozimga tasdiqlash, shartnoma tuzish; 
xodimlik hujjatlarini rasmiylashtirish va ularni xodimlar bo‘limiga topshirish. 
Nomzodlarni baholash uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin: 
manbashunoslik (bibliografik). Xodimlar haqidagi ma’lumotlar, ularni hisobga 
olish bo‘yicha varaq, ariza, tajrimai hol, ma’lumot haqidagi hujjatlar, ta’rifnoma, 
rezyumeni tahlil qilishdan iborat bo‘ladi; 
xodim bilan inson va uning kasbiy tayyorgarligi haqidagi ma’lumotlarni olish 
uchun ixtiyoriy shaklda yoki yaxshisi- oldindan tuzilgan sxema bo‘yicha “savol-
javob” tarzida suhbatlashish (intervyu olish). Bunda ekspert guruhlarining xodim 
bilan ikki va ko‘proq bosqichli suhbatlashishlaridan foydalanish maqsadga 
muvofiqdir; 
anketa so‘rovlarini o‘tkazish- shaxs sifatlariga o‘ziga o‘zi baho berish va ularni 
keyinchalik tahlil qilish uchun maxsus anketa yordamida so‘rov; 
baholanayotganni yaxshi biluvchi xodimlarni sotsiologik (anketali) so‘rash va 
shaxs sifatlarining diogrammasini qurish; 
baholanayotgan xodimning orqasidan norasmiy va ishchi holatida kuzatish; 
testdan o‘tkazish, ya’ni kasbiy bilimlar va ko‘nikmalar, qobiliyatlarni maxsus 
testlar yordamida belgilash va keyinchalik ularni “kalitlar” yordamida shifrlarini 
ochmoq; 

---

keskin hodisa, ya’ni vaziyatni yaratish va odamning uni hal qilish jarayonidagi 
hulqi orqasidan kuzatish; 
ishbilarmonlik o‘yini, uning natijalari bo‘yicha bilimlar va ko‘nikmalarning 
tahlili, o‘yinchilarning ularni rollari bo‘yicha ranjirov- kalash (“g‘oyalar 
generatori”, “tashkilotchi”, “tanqidchi” va boshqalar)va kichik guruhda ishlash 
qobiliyatini baholash bajariladi; 
nomzodga tahlil qilish va uni hal qilish bo‘yicha takliflarni tayyorlash vazifasi 
bilan berilgan aniq vaziyatning tahlili; 
dasturlashtirilgan nazorat, ya’ni nazorat savollari yordamida kasbiy bilimlar va 
ko‘nikmalar, aqlning darajasi, tajriba, ishlash qobiliyatini baholash; 
imtihon (zachyot, biznes-rejalarni himoya qilish ) - ma’lum fan bo‘yicha 
tayyorgarlik va imtihon komissiyasi oldida so‘zga chiqishni ko‘zda tutuvchi bilimlar 
va ko‘nikmalarning nazorati. 
Bunda bir necha usullardan foydalanishni o‘z ichiga oluvchi majmuaviy 
yondoshuv eng yaxshi natijalarni beradi. 
Ushbu ishni o‘tkazishda aniq lavozimga talablar va nomzodlarning ushbu 
lavozimga ma’lumotlarini solishtirilishini o‘tkazish kerak. 
Buning uchun lavozimning professiogrammasidan foydalanish maqsadga 
muvofiqdir. Professiogramma- bu mutaxassislik, kasb, lavozimning (psi- xologik, 
ishlab chiqarish -texnik, tibbiyi-gigienik va x k) xususiyatlari aks ettirilgan (bayon 
qilingan) hujjatdir. 
Professiogrammada kasb, lavozimning batafsil ta’rifi uni o‘zlash- tirishda 
ayrim qiyinchiliklarni keltirib chiqaruvchi ushbu kasb, lavozim- ning eng murakkab 
vazifalarini ko‘rsatish bilan beriladi. Bunda odamning psixofiziologik sifatlari ( 
ko‘zning xiraligi, sekin javob qaytarish va h.k.) va ishlab chikarishni tashkil qilish 
bilan bog‘liq qiyinchiliklar ko‘rsatiladi. 
Professiogramma asosida ushbu lavozimni egallaydigan odam albatta ega 
bo‘lishi kerak bo‘lgan sifatlarni ajratish kerak. 
Keyin ekspert yo‘li bilan har bir sifatning salmog‘i belgillanadi, hamda ushbu 
lavozimga da’vogar bo‘lgan aniq odamning har bir sifatiga baho beriladi. 
SHuni ta’qidlash kerakki, sifatlarni tanlab olish va ayniksa ularning 
menejerlarning har bir guruhi uchun salmog‘i o‘zgartiriladi. 
Ko‘rsatib o‘tilgan ishbilarmonlik sifatlarining ekspert baholari jadvalga 
kiritiladi, har bir kishining salmog‘i ham xuddi shunday qilinadi (8.5 -jadval) 

---

8.5-jadval 
Menejerning ishbilarmonlik sifatlarini baholash 
Ekspertlar 
Menejerning sakkizta sifatlarining besh balli tizim bo‘yicha ekspert 
baholari 
1 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
2 
3 
4 
5 
Besh 
balli 
tizim 
bo‘yicha salmog‘i 
SHundan keyin, jadval ma’lumotlaridan foydalanish bilan, ishbilarmonlik 
sifatlari (Kt) ning integralli ko‘rsatkichi (o‘rtacha o‘lchangan miqdori) quyidagi 
formula bo‘yicha hisoblab chiqiladi: 
bu erda Kt -ishbilarmonlik sifatlarining o‘rtacha o‘lchangan integralli 
ko‘rsatkichi, ballar; 
/=1,2,... ,p- ekspertlarning soni; 
n=1,2,... ,8-baholanayotgan sifatlarning soni: 
a/ —-sifatning o‘n balli tizim bo‘yicha salmog‘i, menejer va mutaxasislarning 
har bir guruhi uchun alohida aniqlanadi; 
/-eksperti tomonidan menejerning u- sifatini besh balli tizim bo‘yicha baholash. 
Jadval ma’lumotlar bo‘yicha ishbilarmonlik sifatlari eng kichik, o‘rtacha va 
eng katta ehtimol bo‘lgan miqdori chiqariladi. 
Aniq odamning ishbilarmonlik sifatlarini oldindan hisoblab chiqilgan integralli 
ko‘rsatkichi quyidagilar bilan solishtiriladi: 
chegaraviy (etalonli yoki eng katta) miqdor bilan; 
eng kichik miqdor bilan; 
raqiblarning xuddi shunday ko‘rsatkichi bilan. 
Buning asosida aniq odamning ishbilarmonlik sifatlari yakuniy bahosi 
chiqariladi, odamning shaxsiy va ishbilarmonlik sifatlari, qobiliyatlari va 
imkoniyatlarini u egallashni mo‘ljallagan kasb yoki lavozim talablariga mosligi 
darajasi haqida xulosa qilinadi. 
Xodimlarni yollash qidirish va tanlab olishning yakuniy pallasi bo‘la- di. 
YOllash jarayonida ish beruvchi va yollanma xodim o‘rtasidagi bo‘lg‘usi 
munosabatlarning yakuniy aniklab olinishi sodir bo‘ladi, u O‘zbekiston 
Respublikasining qonunlari, muassasaviy va boshqa hujjatlar asosida quriladi. 
Xodimlarni yollash noma’lum muddatga, ma’lum muddatga va ma’lum ishni 
bajarish vaqtiga mehnat shartnomasi (kontrakt) bilan rasmiylashtiriladi. 

---

Xodimning korxonaga moslashuviuni qidirish, tanlab olish va yollash bo‘yicha 
ishning muvaffaqiyatliligining o‘ziga xos indikatori bo‘ladi. Moslashishning bir 
necha jihatlarini ajratish mumkin. 
-psixofiziologik, ya’ni yangi psixologik va fiziologik yuklamalarga 
moslashish; 
-ijtimoiy psixologik, ya’ni hulq va o‘zaro munosabatlarning yangi me’yorlariga 
moslashish; 
-tashkiliy, ya’ni umumiy tashkiliy tuzilmada o‘zining tashkiliy mavqeini 
topish; 
-kasbiy, ya’ni kasbiy bilimlar va ko‘nikmalarni talab qilina- yotganlargacha 
etkazish. 
Xodim moslashish jarayonida quyidagi bosqichlardan o‘tadi; 
-vaziyat bilan tanishish; 
-moslashish (ko‘nikish); 
-assimilyasiyalash (to‘liq moslashish); 
-identifikatsiyalash 
(shaxsiy 
maqsadlarni 
jamoa 
maqsadlari 
bilan 
tenglashtirish). 
YAngi xodimni uning faoliyatiga ohista kiritish va uni jamoaning mehnat 
ritmiga kirishiga ta’sir ko‘rsatishi mumkin bo‘lgan vaziyatlar - ortiqcha yuk tushishi, 
axborotni etishmasligi bilan bog‘lik ko‘zda tutilmagan qiyinchiliklarni istesno qilish 
kerak. 
Bundan tashqari, mavjud xodimlarning davriy ravishda baholashni ( 
xodimlarning egallagan lavozimlariga mosligini belgilash uchun) amalga oshirish 
maqsadga muvofiqdir, u quyidagilarni o‘z ichiga olishi kerak: -ularning shaxsiy 
ulushlari (mehnat natijalari)ni baholash; 
-bu xodimlarning salohiyati (bo‘lg‘uvsi davrdagi kasbiy imkoniyat- lari)ni 
baholash. 
Buning uchun xodimlarning ko‘rsatib o‘tilgan baholarini o‘z ichiga oluvchi 
majmuaviy bahosi sifatida xodimlarning attestatsiyalaridan foydalanish maqsadga 
muvofiqdir. Buning uchun dastlabki ma’lumotlar: 
xodimlarning attestatsiyasi haqidagi qoidalar; 
lavozimning profissiogrammasi; 
tashkilotning shtat jadvali; 
xodimlarning shaxsiy ishlari; 
xodimlar bo‘yicha buyruqlar; 
-psixoligik testlar va x k. 
Attestatsiya natijalari bo‘yicha xodimni ko‘tarish, joyini o‘zgartirish yoki 
pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Tashkilot xodimlarini boshqarishda 
xodimlar martabasini boshqarish muhim ahamiyatga ega.

---

“Martaba” atamasing bu so‘zining tor va keng ma’nosida ko‘rib chiqish 
mumkin. Bu - ham tashkilotdagi elementar vazifaviy o‘sish va ham - insonning 
hayot yo‘lini katta o‘zgarishi. 
Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, zamonaviy menejer martabasining quyidagi 
bosqichlarini ajratish mumkin: 
-dastlabki (25 yoshgacha); 
-oyoqqa turishi (30yoshgacha); 
-ilgari siljishi (45 yoshgacha); 
-saqlanishi (60 yoshgacha); 
-nafaqaviy. 
Amaliyot martabaning ba’zi bir turlarini shakllantirgan: 
-gorizontal; 
-vertikal; 
-tadbirkorlik 
(yutuklarga 
erishish, 
foyda 
olish, 
yangi 
loyihalarni 
rivojlantirishga qaratilgan); 
-tashkilot ichidagi (insonning tashkilotdagi harakatlanishi); 
-ixtisoslashtirilgan; 
-kasbiy (sevimli ish bilan shug‘ullanish, ma’lum ishda martaba cho‘qqilariga 
erishish istagi- intilish); 
odatiy (o‘sish, barqarorlanish, martabadagi pasayishni o‘rnini almashuvi); 
-barqaror (xizmat zinapoyalari bo‘yicha asta-sekin, qat’iy ilgari siljish). 
YAna martabaning modellari ham ajratiladi. Masalan “Tramplin” martabasida 
xodimning hayot yo‘li uning salohiyati, bilimlari, tajribasi va malakasini asta sekin 
o‘sishi bilan xizmat zinapoyasidan uzoq ko‘tarilishidan iborat bo‘ladi. Egallangan 
lavozimlar tegishli ravishda murakkabroq va yaxshi haq to‘lanadiganlarga 
almashadilar. Ma’lum bosqichda xodim o‘zi uchun yuqori lavozimni egallaydi va 
uni uzoqroq vaqt davomida ushlab qolishga harakat qiladi. Keyin esa nafaqaga 
ketish tufayli “tramplindan sakrash”sodir bo‘ladi. 
“Zinopoya“ modeli martabaning har bir zinachasi xodim, masalan, 5 yildan 
kamroq muddatda egallaydigan lavozimdan iborat bo‘ladi, u lavozimga kirish va 
to‘liq kuch bilan ishlash uchun etarlidir. Martabaning yuqori pog‘onasiga xodim eng 
yuqori tajriba va malakaga erishgan davrda etadi. Keyin xizmat zinapoyasi bo‘yicha 
rejali ravishda pastga tushish ketadi. Bu model rahbarlar uchun “birinchi rollar”dan 
ketishni istamaslik uchun noqulaydir, shuning uchun boshqaruvning yuqori idorasi 
tomonidan xodimning salomatligi va ish qobiliyatini saqlab qolish nuqtai nazaridan 
qo‘llab quvvatlanishi kerak. 
Martabaning “Ilon” modeli bir lavozimdan boshqasiga har birini 1- 2 yil 
egallab turish bilan garizontal ko‘chib yurishni ko‘zda tutadi. Bu liniya- li rahbarga 

---

boshqaruvning unga yuqori lavozimda kerak bo‘lishi mumkin bo‘lgan vazifalarini 
o‘rganish imkoniyatini beradi. Model YAponiyada kengroq tarqalgan. 
“Ikkilanish” modeli, ma’lum muddatni o‘tishi bo‘yicha, davriy ravishda rahbar 
tomonidan majmuaviy baholash (attestatsiya)dan o‘tishni ko‘zda tutadi, uning 
natijalari bo‘yicha ko‘tarish, joyni o‘zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul 
qilinadi. Bu model kontrakt (shartnima)ni qo‘llovchi korxonalar uchun tavsiya 
etiladi. Bu amerikacha modeldir. 
Martabani boshqarish-bu xodimni lavozimlar yoki ish joylari ierarxiyasi 
bo‘yicha ma’lum vaqt oralig‘ida, uning motivatsiyasi, kasbiy mahorati, tajribasi, 
bilimlari va ko‘nikmalarini shakllanishi, hamda korxona rivojlanishining talablari, 
strategiyasi va rejalarini hisobga olish bilan rejali ravishda tashkiliy ilgari siljitishdir. 
Martabali boshqarishni ratsional yoki va lavozimlarni egallashning mi’yoriy 
muddatlarini xodimning istaklari va shaxsini, hamda korxona ehtiyojlarini hisobga 
olish bilan ilmiy asoslashni ko‘zda tutuvchi uni rejalashtirishdan boshlash kerak. 
Ushbu maqsadda martabagramma, ya’ni tashkilotdagi (va uning tashkarisidagi) 
kasbiy va lavozimli o‘rinlarni ro‘yxatidan foydalanish kerak, u kasb egasini u 
tomonidan tashkilotdagi ma’lum o‘rinni egallash uchun muvofiq rivojlanganligini; 
mutaxassislik aniq joyda samarali ishlashi uchun kerakli bilimlarni olish va zaruriy 
ko‘nikmalarni egalash uchun qanday yo‘lni bosib o‘tishi kerakligi haqidagi 
shakllantirilgan tasavvurni qayd etadi. 
Bundan tashqari, aniq xodim martabasini rivojlanishi yillar bo‘yicha 
ko‘rsatilgan, uni martabali o‘sishini ta’minlovchi ehtimol bo‘lgan aniq tadbirlar 
ro‘yxatini o‘z ichiga oluvchi reja ishlab chiqiladi. 
Tashkilotda martabani rejalashtirish bilan xodimlar bo‘yicha menejer, 
xodimlarning o‘zi, uning bevosita rahbari (liniyali menejer) shug‘ullanishi mumkin. 
Xodimlardan foydalanish-bu xodimlarning mehnat salohiyatini samaraliroq 
amalga oshirish uchun sharoitlarni ta’minlashga qaratilgan tadbirlar majmuasidir. 
Xodimlardan ratsional foydalanish quyidagilarni ko‘zda tutadi: 
-ish joylari va xodimlarning miqdoriy va sifatiy muvofiq- lashtirilganligiga 
erishish; 
- bandlikning egiluvchan shakllarini qo‘llash; 
xodimlardan foydalanish chegaralarini tashkilotning joriy va bo‘lajak 
ehtiyojlarini hisobga olish bilan aniqlash; 
xodimlarning mehnat salohiyatini aniqlash, mehnatni to‘liqroq amalga 
oshirilishiga ko‘maklashuvchi ish sharoitlari va tashkil qilishni ta’minlash; 
bandlik tizimiga mehnat qobiliyatining har xil darajalariga ega xodimlarni 
kiritishga tabaqalashtirilgan yondoshuvni qo‘llash. 

---

Ishchi o‘rinlarning soni va xodimlarning sonini muvofiqlashtirishga ish joyini 
almashtirishlar, xodimlarning rotatsiyasini ko‘zda tutuvchi xodimlarni joylariga 
to‘g‘ri qo‘yish, tashkilot ichidagi safarbarlikni kuchaytirish vositasida erishiladi. 
Xodimlarni joy joyiga qo‘yish xodimlar tarkibini tarkibiy bo‘linmalar bo‘yicha 
ratsional taqsimlashdan iborat bo‘ladi. U ishlab chiqarishning o‘ziga xosligi, 
odamning psixofiziologik sifatlarini ishning mazmuniga mos kelishini hisobga olish 
bilan amalga oshirilishi kerak. Bunda ikkita maqsad ko‘zlanadi: bo‘linmalarning 
faol harakat qiluvchi mehnat jamoalarini shakllantirish va xodimlarni joy joyiga 
qo‘yishning ularni o‘sishiga ko‘maklashuvchi istiqbolliligi. Xodimlarni joy joyiga 
qo‘yishda quyidagi tamoyillarga rioya qilish zarur: xodimning shaxsiy sifatlarini 
aniq lavozimlar, xodimlarning istiqbolliligi, xodimlarni almashtira olishlik 
talablarga mos kelishi. 
Xodimlarni joy joyiga qo‘yish va ulardan yaxshiroq foydalanishga tashkilot 
ichidagi ish joylarini o‘zgartirish yordam beradi, uning ostida mehnat taqsimoti 
tizimidagi xodimlarning joylarini o‘zgartirish, hamda tashkilot doirasida mehnatni 
qo‘llash joylarini almashtirish jarayonlari tushuniladi. Joylarni bunday 
o‘zgartirishlar hammadan avval tashki- lotning doimo o‘zgarib turuvchi extiyojlari 
bilan asoslanadi. 
Ish joylarini o‘zgartirishning quyidagi sabablari mavjud: 
-xodimga unga ko‘proq mos keladigan ishni taqdim etish; 
-xodimlarga 
bir 
biriga 
bog‘liq 
mutaxassisliklarni 
o‘zlashtirishga 
ko‘maklashish; 
-xodimning tajribasini kengaytirish; 
-ishlab chiqarish vazifalarini bajarish. 
Xodimlardan yaxshiroq foydalanishga xodimlarning rotatsiyasi, ya’ni ularni 
muntazam ravishda almashtirilishi ham yordam beradi. Rotatsiyada ishning 
xarakteri tubdan o‘zgarishi mumkin, bu hollarda keng ko‘lamli malakaga ega xodim, 
ishlab chiqarishning rahbari shakllanadi. Agar xodim qardosh mutaxassisliklarning 
doirasiga kiruvchi birnecha ish joylarini o‘zgartirsa, unda ishlab chiqarishning 
ma’lum uchastkasidagi chukur va har tomonlama bilimlarga ega mutaxassis 
shakllanadi. 
Xodimlarning tashkilot ichidagi safarbarligini ishning unumdorligi va sifatini 
o‘sishining zarur sharti bo‘lgan xodimlar tarkibining ma’lum barqarorligi bilan 
birlashtirish kerak. Xodimlarning joyini o‘zgartish jarayonini ularning yoshiga 
muvofiq sekinlashtirish kerak.