1 Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации 7

2.6 Рекомендуемая модель разработки стратегии

В связи со спецификой деятельности предприятий и под влиянием других разнообразных факторов управление целесообразно осуществлять с использованием для принятия решений не только полной диагностики деятельности, но и используя такой инструмента, как ключевые показатели эффективности.

В целом, ключевые показатели эффективности являются специфичными и позволяют увидеть ранние признаки проблем компании как в плане эффективности производства (предоставления услуг), так и в плане управления своими денежными потоками (например, политика компании в сфере оборотного капитала), которые сложно отследить заранее по общим формам финансовой отчетности и платежным документам. KPI позволяют сформировать картину того, что действительно важно для конкретного предприятия. Если система ключевых показателей составлена корректно, она уменьшает общий уровень неопределенности при принятии решений менеджментом компании.
Выделяют пять основных методов совершенствования бизнес-процессов:
 методика быстрого анализа решения («FAST»);
 бенчмаркинг процесса;
 перепроектирование процесса;
 инжиниринг процесса;
 реинжиниринг процесса.
Методика быстрого анализа решения предполагает создание группы совершенствования процесса, которая в течение одного-двух дней изучает текущее состояние процесса и затем в течение девяноста дней разрабатывает стратегию улучшения данного процесса. Методика быстрого анализа решения основывается лишь на интуитивном методе принятия решения и, как правило, выбирает в качестве стратегии совершенствования процессов снижение затрат и длительности процесса.
Достоинством данного метода являются быстрота генерации идей и принятия решений, осуществление минимальных затрат для реализации стратегии, ориентация на заказчика.
Недостатки данного метода:
 локальность исследуемого процесса;
 отсутствие понимая о взаимосвязи исследуемого процесса с другими процессами на предприятии;
 возможность неэффективности принятой стратегии по совершенствованию процесса в длительной перспективе.
Тем не менее, данная методика совершенствования широко распространена среди руководителей предприятий.
Бенчмаркинг процесса представляет собой сравнительный анализ рассматриваемой компании с компаниями-лидерами, действующими в той же отрасли. Целью анализа является выявление недостающих качеств у рассматриваемой компании для достижения конкурентоспособности. Бенчмаркинг получил широкое применение в 80-х гг. XX в. и в 2009 г. был назван самым популярным методом совершенствования бизнес-процессов.
На сегодняшний день бенчмаркинг также пользуется широким спросом, но с появлением Интернета и телекоммуникаций отпала необходимость руководителей выезжать в командировки для проведения анализа на месте. Сегодня существуют компании, предлагающие проведение бенчмаркинга процесса онлайн, что значительно снижает затраты и экономит время на его проведение.
Для того, чтобы повысить конкурентоспособность, компания должна найти ответы на следующие два основных вопроса, которые и являются основой проведения анализа при бенчмаркинге процесса:
 Какая компания является лучшей в отрасли с точки зрения продукции, услуг и процессов?
 Как эта компания добилась успеха?
Таким образом, можно выделить основные этапы проведения бенчмаркинга:
 поиск «эталонной» компании, действующей в той же отрасли;
 проведение сравнительного анализа рассматриваемой компании с компанией-лидером;
 выявление лучших качеств для внедрения в рассматриваемую компанию для повышения уровня конкурентоспособности;
 внедрение данных качеств в компанию.
Стоит отметить, что в качестве компании-эталона могут выступать и компании, ведущие свою деятельность в другой отрасли. Компаний-эталонов может быть несколько.
Преимуществом данного метода является сравнительно короткое время проведения анализа, а также небольшие финансовые затраты и трудозатраты.
При выборе данного метода совершенствования процессов на предприятии следует иметь в виду, что наряду с копированием положительных качеств у компаний-лидеров существует вероятность переноса и ошибок, скрытых за успешным имиджем.
Бенчмаркинг процессов легко применим в производственной сфере.
Еще одним методом совершенствования процессов является перепроектирование процессов. Зачастую данный метод используют совместно с бенчмаркингом процессов.
Перепроектирование процесса заключается в сосредоточении внимания на одном, чаще всего хорошо работающем процессе, но требующем изменения или улучшения по просьбе потребителя.
Как правило, при использовании данного метода разрабатывают модель, имитирующую процесс, требующий улучшения. Далее к имитационной модели применяют следующие шаги по оптимизации:
 устранение бюрократии;
 максимальное упрощение метода работы;
 сокращение длительности процесса;
 проведения анализа текущих проблем;
 проведение анализа величины добавленной ценности;
 проведение модернизации процесса или организации в целом;
 совершенствование партнерских отношений с поставщиками.
После проведения вышеперечисленных этапов работ обычно применяются лучшие наработки в области компьютеризации и автоматизации производства.
Применяя любой инструментарий, важно уважать себя, своих оппонентов и коллег, иметь силы и желание для достижения личных и общих (командных) целей. В этом случае, возможно, найти взаимопонимание между всеми сотрудниками и организовать эффективное и мирное взаимодействие с другими структурными подразделениями, и как следствие повышаются результаты работы предприятия в целом.
Далее проведем прогнозную оценку результативности и эффективности на основании изменения точки безубыточности и финансовой прочности в прогнозном периоде по данным таблицы 10.

Таблица 10 – Динамика точки безубыточности и запаса финансовой прочности АО «ЭПМ-НовЭЗ» в прогнозном периоде

Показатель	2020 год	Прогноз	Отклонение
			абс.	отн., %
Выручка от реализации (R), млн руб.	15890900	23295763	7404863	46,60
Маржинальная прибыль (МП), млн руб.	7250480	11134122	3883642	53,56
Коэффициент маржинальной прибыли (Кмп)	0,456	0,478	0,02	4,75
Точка безубыточности (Rб), млн руб.	3012034	4046758	1034724	34,35
Запас финансовой прочности:
абсолютный (ЗФПа), млн руб.	12878866	19249005	6370138	49,46
относительный (ЗФПо), %	81,05	82,63	1,58	х
Постоянные расходы (С), млн руб.	1374289	1934133	559844	40,74
Переменные расходы (V), млн руб.	8640420	12161641	3521221	40,75

Таблица составлена с использование метода планирования «от достигнутого». Было предположено, что в прогнозном периоде выручка увеличится на среднегодовые темпы прироста плюс 10%, а расходы (себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы) составят средний уровень за три последних года с учетом снижения на 15%, что возможно по оценке экспертов в связи с внедрением для всех подразделений АО «ЭПМ-НовЭЗ» и специалистов системы ключевых показателей эффективности.

В результате точка безубыточности увеличится только на 34,35% при росте выручки на 46,60%. Абсолютный запас финансовой прочности увеличится до 19249 млн руб. или на 49,46%, что выше прироста выручки на 2,84%, а относительный запас финансовой прочности увеличится на 1,58% и составит 82,63%.