2-Mavzu: Jismоniy tarbiya va spоrt kоrxоnalarining kadrlari. Re’ja

6-Mavzu: Jismоniy tarbiya va spоrt kоrxоnalarida kadrlarni bоshqarishda
yetakchilik.
Re’ja:

1. 
   Yetakchilik va uning turlari.
   
2. 
   Xodimlarni boshqarishda etakchilik uslublari.
   
3. 
   Jismоniy tarbiya va spоrt kоrxоnalarida kadrlarni bоshqarishda
   

yetakchilik konsepsiyasi.

Yetakchilik - bu muayyan vaziyat uchun turli kuch manbalarining samarali kombinatsiyasiga asoslangan va odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan rahbar va izdoshlar o'rtasidagi boshqaruv munosabatlari.

Davlat va hattoki bir guruh davlatlardan tortib, hukumat institutlari, mahalliy hokimiyat yoki xalq va ijtimoiy guruhlar va harakatlargacha bo'lgan turli darajadagi va miqyosdagi aniq rasmiy yoki norasmiy tashkilotlarda hokimiyatga ega bo'lish etakchilik uchun zaruriy shartdir. Rahbarning rasmiylashtirilgan vakolati qonun bilan belgilanadi. Lekin hamma hollarda ham rahbar jamiyatda yoki unga ergashuvchi odamlar guruhlarida ijtimoiy-psixologik, hissiy yordamga ega.
Rasmiy va norasmiy etakchilikni farqlang. Birinchi holda, bo'ysunuvchilarga ta'sir egallagan lavozim pozitsiyasidan kelib chiqadi. Insonlarga shaxsiy qobiliyat, malaka va boshqa resurslar orqali ta’sir etish jarayoni norasmiy yetakchilik deb ataladi.
Etakchilik uchun ideal kombinatsiya hokimiyatning ikkita asosining kombinatsiyasi hisoblanadi: shaxsiy va tashkiliy.
Umumiy maqsadga erishish yo‘lida guruhlar duch keladigan muammolarni hal qilish bir rahbar atrofida birlashish orqali hal qilindi. Tadbirkorlikda etakchilikning bu turi asosiy hisoblanadi. Bu kuchning bir qo'lda to'planishi tufayli omon qolishning murakkab muammolarini hal qilishga imkon beradi. Biroq, tashkilot ichidagi o'zaro ta'sirning ushbu usuli ham zaif tomonlarga ega:
• tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish faqat bir kishining fikriga bog'liq;
• maqsadga erishgan holda, rahbar o'z hokimiyatini saqlab qolishga intiladi, bu har doim ham tashkilotning boshqa a'zolari manfaatlariga mos kelmaydi;
• Rahbarning ketishi boshqaruv sifatini noaniq muddatga keskin pasaytiradi.
Umuman olganda, rahbarning etakchiligi izdoshlar tomonidan tan olinadi, agar u o'zining malakasi va individual xodimlar, guruhlar va umuman tashkilot uchun qadr-qimmatini isbotlagan bo'lsa. Samarali rahbarning eng xarakterli xususiyatlari quyidagilardan iborat:
• vaziyatni bir butun sifatida ko'rish;
• muloqot qilish qobiliyati;
• xodimlarning ishonchi;
• qaror qabul qilishda moslashuvchanlik.
Shunday qilib, lider har qanday jamiyat, uyushgan guruh, tashkilotning hukmron shaxsidir, degan xulosaga kelish kerak. Rahbar ushbu turdagi odamlarga xos bo'lgan bir qator fazilatlari bilan ajralib turadi .
Etakchilik masalalari tashkilot samaradorligining kalitidir. Bir tomondan, etakchilik boshqalarga muvaffaqiyatli ta'sir ko'rsatadigan yoki ta'sir qiladiganlarga xos bo'lgan ma'lum fazilatlar to'plamining mavjudligi sifatida qaralsa, boshqa tomondan, etakchilik - bu guruh yoki tashkilot yo'nalishida asosan kuchsiz ta'sir ko'rsatish jarayoni. maqsadlariga erishish. Etakchilik - bu turli xil kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan va odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan boshqaruvning o'zaro ta'sirining o'ziga xos turi.
Boshqaruv munosabatlarining bir turi sifatida etakchilik to'g'ri boshqaruvdan farq qiladi va boshliq va bo'ysunuvchi munosabatlardan ko'ra ko'proq rahbar-izdosh munosabatlariga asoslanadi. Har bir menejer o'z xatti-harakatlarida etakchilikdan foydalanmaydi. Samarali menejer har doim ham samarali rahbar bo'lishi shart emas va aksincha. Boshqaruvdagi muvaffaqiyat yomon rahbarlikni qoplamaydi.
Etakchilikni o'rganishga yondashuvlar bugungi kungacha tadqiqotchilarning e'tiborini tortadigan uchta asosiy o'zgaruvchining kombinatsiyasi bilan farqlanadi: etakchilik fazilatlari, etakchilik xatti-harakati va rahbar faoliyat yuritadigan vaziyat. Bunda izdoshlarning xususiyatlari va xulq-atvori muhim rol o'ynaydi. Har bir yondashuv samarali yetakchilik muammosiga turlicha yechim taklif qiladi.
Ilk an'anaviy tushunchalar etakchining fazilatlari yoki uning xatti-harakatlari asosida samarali etakchilikni aniqlashni taklif qiladi. Bu holatlarda vaziyat hisobga olinmagan. Bu tushunchalar oxir-oqibatda to'liq nazariyani yaratmasdan, cheksiz xilma-xillik va xulq-atvor shakllariga g'arq bo'ldi.
Vaziyatli etakchilik yondashuvlari etakchilikning samaradorligini turli xil vaziyat o'zgaruvchilari nuqtai nazaridan tushuntirishni taklif qildi, ya'ni. tashqi omillar ta'siri orqali, rahbarni shaxs sifatida hisobga olmasdan. Yangi kontseptsiyalar an'anaviy va vaziyatli yondashuvlarning afzalliklari va yutuqlarini birlashtirishga harakat qildi. O'z xulosalarida bu tushunchalar etakchilik xarakterini va uning mavjud vaziyat bilan aloqasini tahlil qilishga asoslanadi [5, p. 48]. Atributiv etakchilik tushunchasi

Bu kontseptsiya atribut nazariyasiga asoslangan bo'lib, nima sodir bo'lganligi va odamlar nima sodir bo'lganiga nima sabab bo'lgan deb hisoblashlari o'rtasidagi sababiy bog'liqlikni tushuntiradi. Etakchilikka atributiv yondashuv rahbarning xulosalari, shuningdek, izdoshlarning xatti-harakati rahbarning ikkinchisining xatti-harakatiga munosabati bilan shartlanganligini taxmin qiladi. Qo'l ostidagilarning ishini kuzatish orqali rahbar uning qanday bajarilayotgani haqida ma'lumot oladi. Shunga qarab, u har bir ishchining xatti-harakati haqida xulosa chiqaradi va unga bo'ysunuvchining xatti-harakatiga adekvat javob beradigan tarzda o'zining xulq-atvor uslubini tanlaydi. Misol uchun, agar rahbar bo'ysunuvchining yomon ishlashini uning dangasaligi bilan bog'lasa, buning ortidan tanbeh bo'lishi mumkin. Agar rahbar o'ziga bo'ysunuvchiga tashqi omillar, masalan, ish hajmining keskin ortishi aybdor deb hisoblasa, rahbar muammoni boshqacha hal qilishga harakat qiladi.

Ko'rib chiqilayotgan yondashuv, vaziyatni yaratgan sabablarni bilish etakchilik tushunchasini va odamlarning vaziyatga munosabatini bashorat qilish qobiliyatini oshiradi. Shu asosda ishlab chiqilgan tushunchalar va modellar nima uchun odamlar o'zini shunday tutadi, boshqacha emas, degan savolga javob berishga harakat qiladi. Bunda ko‘p hollarda rahbarning to‘g‘ridan-to‘g‘ri bo‘ysunuvchining ishini kuzatish imkoniyati yo‘qligi hisobga olinadi.
Bunday yondashuvda rahbar asosan axborot protsessorining ishini bajaradi. U qandaydir sabablarga ko'ra sodir bo'layotgan savolga javob berishga yordam beradigan ma'lumotni qidirmoqda. Shu tarzda topilgan tushuntirish uning etakchilik xatti-harakatlarini boshqaradi.
Rahbar tomonidan bo'ysunuvchining xatti-harakati sabablarini aniqlash uchta komponentga asoslanadi: shaxsiyat, ishning o'zi, tashkilot muhiti yoki sharoitlar.
Sabablarni izlashda rahbar bo'ysunuvchining xatti-harakati, farq darajasi, izchilligi va o'ziga xoslik darajasi haqida uch xil turdagi ma'lumotlarni olishga harakat qiladi. Birinchisi, rahbarning xatti-harakat va ish o'rtasidagi munosabatni bu xatti-harakatni vazifaning o'ziga xos xususiyatlariga qanday bog'lash mumkinligi nuqtai nazaridan tushunish istagi bilan bog'liq. Ikkinchidan, rahbar bu xulq-atvorning namoyon bo'lishida bo'ysunuvchining qanchalik izchil ekanligi yoki unda bunday xatti-harakatlar qanchalik tez-tez namoyon bo'lishi bilan qiziqadi. Nihoyat, rahbar boshqa bo'ysunuvchilarning ham xuddi shunday yo'l tutish darajasini ko'rib chiqadi. Ya'ni, berilgan xatti-harakatlar o'ziga xos bo'ladimi, bitta bo'ysunuvchiga xos bo'ladimi yoki ko'pchilikda kuzatiladi.
Rahbar tomonidan sodir bo'lgan voqealarning sabablarini aniqlashning yuqoridagi jarayoniga uning idrokini buzadigan va rahbarni xatti-harakatlarida nomuvofiq bo'lishga majbur qiladigan atributiv regulyatorlar yoki to'siqlar ta'sir ko'rsatadi. Bo'ysunuvchining xatti-harakati rahbar tomonidan uning shaxsiy xususiyatlari "ichki sabablar" natijasida qanchalik ko'p ko'rinsa, rahbar natijalar uchun bo'ysunuvchiga shunchalik ko'p javobgarlikni yuklaydi. Bunday holda, bo'ysunuvchining individual shaxsiy xususiyatlari atributiv to'siqlarga aylanadi.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, menejerlar ayollar ishidagi muvaffaqiyatni tashqi sabablarga, muvaffaqiyatsizlikka esa ichki sabablarga bog'laydilar. Menejerlar erkak ishchilar haqida boshqacha fikrda. Atributiv etakchilikning ushbu modeli ilgari ko'rib chiqilgan an'anaviy modellardan sezilarli farqlarga ega, ular haddan tashqari tavsiflangan va eng muhimi, nima uchun degan savolga javob bermaydi.
Modelda ikkita muhim havola mavjud. Birinchi bo'g'in rahbarning yomon ishlash sabablarini aniqlash istagini aks ettiradi. Ushbu qidiruv bo'ysunuvchining xatti-harakati haqidagi uch turdagi ma'lumotlar bilan boshqariladi: o'ziga xoslik, izchillik va o'ziga xoslik darajasi. Ikkinchi ligament etakchining sezgir xatti-harakatini aks ettiradi, bu etakchining yomon ishlashining sababi deb hisoblagan narsaning natijasidir. Rahbar tomonidan belgilangan ish natijalarining sabablari va uning keyingi xatti-harakatlari o'rtasidagi munosabat, rahbarning fikriga ko'ra, sodir bo'lgan voqea uchun kim javobgar bo'lishi kerakligi bilan belgilanadi. Agar rahbar sabablarni ichki deb hisoblasa, uning fikricha, javobgarlikni bo'ysunuvchi shaxs o'z zimmasiga olishi kerak va unga tegishli choralar ko'riladi.
Quyida keltirilgan ushbu model bo'yicha tadqiqot natijalari katta amaliy qiziqish uyg'otadi:
bo'ysunuvchilar o'zlarining yomon ishlashi sabablarini tashqarida, menejerlar esa - bo'ysunuvchilarda ko'rishadi;
qo'l ostidagilarning yomon ishlashini tushuntirishda ichki sabablarga ustunlik berishga moyil bo'lgan rahbarlar ko'proq vaqtli bo'lib, o'z ta'sirini bevosita qo'l ostidagilarga yo'naltiradilar;
o'tmishda bo'ysunuvchining yomon ishlashi, har uch turdagi ma'lumotlarga ko'ra, menejer tomonidan ichki sabablarni aniqlashga olib kelishi mumkin;
mavjud vaziyatning jiddiyligi rahbarni, ehtimol, ichki sabablarni aniqlashga va javob berishda yuqori darajada aniqlikka olib keladi;
bo'ysunuvchining javobgarlikdan "tushuntirish bilan" qochishi yoki uning sodir bo'lgan voqea uchun kechirim so'rashi rahbarni javob xatti-harakatlarida qo'pol va aniqroq qiladi;
ish samaradorligining doimiy darajasi menejerning e'tiborini bo'ysunuvchining qobiliyatlari bilan bog'liq bo'lgan sabablarga, harakat miqdori bilan bog'liq sabablarga o'tkazadi [13, p. 97].
Keyingi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, ushbu model doirasida, ehtimol, rahbarning bo'ysunuvchining xulq-atvoriga ta'siri yo'q, balki rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro ta'sir, ya'ni bo'ysunuvchining o'ziga bo'lgan munosabati bilan. rahbarning xatti-harakatlari, uning keyingi xatti-harakatlariga ta'sir qiladi.
Shu bilan birga, etakchilik samaradorligiga qarab, rahbar va izdosh o'rtasidagi munosabatlar spirali yuqoriga qarab "munosabatlar katta ta'sir qiladi" yoki pastga qarab "munosabatlar kamroq ta'sir qiladi" bo'lishi mumkin. Ikkinchisi oxir-oqibat ishtirokchilar o'rtasidagi munosabatlarning uzilishiga olib kelishi mumkin: xodimni ishdan bo'shatish yoki menejerni iste'foga chiqarish.
Xarizmatik etakchilik tushunchasi
Rahbar imidjini shakllantirishda ikki qarama-qarshi pozitsiya mavjud. Biri rahbarning tashkilot samaradorligiga har qanday ta'sirini umuman inkor etadi, ikkinchisi esa etakchilik xarizmasi va izdoshlarining rahbarga deyarli sehrli, ba'zi hollarda esa ilohiy fazilatlarni yuklashga urinishiga olib keladi.
Xarizma - bu shaxsiy jozibadorlik orqali boshqalarga ta'sir qilish shakli bo'lib, u etakchilikni qo'llab-quvvatlash va tan olishni keltirib chiqaradi, bu esa xarizma egasiga izdoshlari ustidan kuch beradi. Etakchilik kuchining manbai sifatida xarizma o'z shaxsiy fazilatlari va etakchilik uslubi tufayli rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir o'tkazish qobiliyati bilan bog'liq bo'lgan namuna kuchiga ishora qiladi. Xarizma rahbarga o'z qo'l ostidagilarga ta'sir qilishda samaraliroq bo'lish afzalligini beradi. Ko'pchilik, xarizmaga ega bo'lish rahbarning o'z muxlislari va muxlislarini topish va hatto vaziyatga qarab ularning tarkibini o'zgartirish qobiliyati bilan bog'liq deb hisoblaydi. Boshqalar xarizmani o'ziga xos etakchilik fazilatlari to'plami sifatida belgilaydilar. Ikkinchisi quyida ko'rib chiqilgan xarizmatik etakchilik kontseptsiyasining asosini tashkil etdi, bu aslida atributiv etakchilik kontseptsiyasining davomi bo'lib, etakchining fazilatlari va xatti-harakatlarining kombinatsiyasiga asoslanadi.
Xarizmatik lider - bu o'zining shaxsiy fazilatlari tufayli izdoshlariga chuqur ta'sir o'tkaza oladigan kishi. Bu tipdagi rahbarlar hokimiyatga yuqori ehtiyoj sezadilar, harakatga kuchli ehtiyoj sezadilar va o‘zlari ishongan narsaning axloqiy jihatdan to‘g‘riligiga ishonch hosil qiladilar. Kuchga bo'lgan ehtiyoj ularni etakchi bo'lishga undaydi. Ularning faollarga nisbatan solihligiga ishonishi odamlarga uning yetakchi bo‘lishga qodir ekanligini his qiladi. Bu fazilatlar xarizmatik xulq-atvorning o'rnak olish, imidj yaratish, "maqsadning oddiy va dramatik tabiatiga e'tibor qaratish" maqsadlarini soddalashtirish, yuqori umidlarga urg'u berish, harakatga turtki izdoshlari o'rtasida ishonchning namoyon bo'lishi kabi xususiyatlarni rivojlantiradi.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, xarizma shaxsiy hokimiyatni tortib olish yoki rahbarning to'liq e'tiborini o'ziga qaratish bilan bog'liq salbiy tomoni va umumiy hokimiyatga urg'u berish va uning izdoshlarining bir qismini topshirish tendentsiyasi bilan bog'liq ijobiy tomoni [20, p. 134]. Bu Gitler, Lenin, Stalin va Saxarov, Martin Lyuter King va shunga o'xshash rahbarlar o'rtasidagi farqni tushuntirishga yordam beradi. Umuman olganda, xarizmatik lider o'ziga ishonch, tashqi muhitga yuqori sezgirlik, mavjud vaziyatdan tashqarida muammoni hal qilishni ko'rish, bu qarashni izdoshlar uchun tushunarli darajaga tushirish qobiliyatiga ega va ularni shunday qilishga undaydi. chora ko'rish; Vizyoningizni amalga oshirishda g'ayrioddiy xatti-harakatlar.
Xarizmatik etakchilik modellari xarizmaning o'zi va izdoshlari bilan munosabatlarning rivojlanish bosqichlari soni bo'yicha farqlanadi. Birinchi qadam, tanqid bilan hujum qilinishi mumkin bo'lgan muammoni aniqlash uchun sezgirlikni rivojlantirishdir, deb ishoniladi. Keyin siz ushbu muammoni hal qilishning ideallashtirilgan usullarini tasavvur qilishingiz kerak. Ilgari hech kim tomonidan taklif etilmagan va muammoni hal qilishni darhol oldinga siljitishi mumkin bo'lgan yangi narsani kiritish kerak.
Keyingi qadam rahbarning o'z qarashlarining ma'nosini shaxslararo muloqot "nashrlar, nutqlar, imo-ishoralar, pozitsiyalar va boshqalar" orqali etkazish qobiliyati bilan bog'liq. izdoshlarni ularda kuchli taassurot qoldiradigan va harakatga undaydigan tarzda. Bundan tashqari, rahbar o'z atrofiga izdoshlarini to'plashi uchun ular bilan ishonchli munosabatlarni rivojlantirish, masalani bilish, muvaffaqiyatga erishish, tavakkal qilish va favqulodda harakatlar yoki ishlarni qilish kabi fazilatlarni namoyon qilishi muhimdir. Yakuniy bosqichda rahbar o'z qarashlarini izdoshlariga vakolat berish orqali amalga oshirish qobiliyatini namoyish qilishi kerak. Buni izdoshlarga qiyin va mazmunli vazifalar berish, ularni boshqaruvga jalb qilish, byurokratik zanjirlarni yumshatish va natijalari uchun munosib tarzda mukofotlash orqali amalga oshirish mumkin.
Tadbirkorlik tashkilotlari amaliyotida olib borilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, biznesda yuqori natijalarga erishish uchun har doim ham xarizmatik etakchilik talab etilmaydi. Ko'pincha bu ergashuvchilar o'z xohish-istaklarini va ularni amalga oshirish usullarini kuchli mafkuralashtirgan holatlarga to'g'ri keladi. Bu siyosat, din va harbiy amaliyotlarda o'zini namoyon qiladigan rahbarlar orasida xarizmaning tez-tez bo'lishini tushuntiradi. Biznes uchun xarizmatik etakchilikning ahamiyati keskin vaziyat tufayli tashkilotni tubdan o'zgartirish zarurati bilan ortadi. Biroq, bunday sharoitda etakchilikning yana bir tushunchasi paydo bo'ladi: rahbar - islohotchi yoki islohotchining etakchisi tushunchasi.
Transformativ liderlik kontseptsiyasi
Transformatsion yoki islohotchi etakchilik tushunchasi xarizmatik etakchilik bilan juda ko'p umumiyliklarga ega, ammo u muhim ma'noga ega. Islohotchi rahbar izdoshlarni maqsadning ahamiyati va qadr-qimmatini idrok etishda ong darajasini oshirish, ularga shaxsiy manfaatlarini umumiy maqsad bilan birlashtirish imkoniyatini berish, ishonch muhitini yaratish va izdoshlarni o'z-o'zini tutish zarurligiga ishontirish orqali ularni rag'batlantiradi. -rivojlanish. Islohotchi lider - islohotchi, qutqaruvchi emas, u ijodkorlikni namoyon etadi, jodugarlik emas, uning ortida haqiqat bor, afsonalar emas, u izdoshlarni va'dadan va'daga emas, natijadan natijaga olib boradi, odamlarni dividendga emas, mehnatga yo'naltiradi. , uning maqsadi dunyoni o'zgartirish emas, balki rivojlanish orqali dunyoni o'zgartirish.
O'zgaruvchan yoki islohotchi etakchilik modeli etakchi va izdoshlarning muayyan xatti-harakatlariga ega ekanligini taxmin qiladi, model dizaynerlarining fikriga ko'ra, inqirozli vaziyatda ijodiy muammolarni hal qilish uchun mos keladi.
Model bir qator o'ziga xos xususiyatlarga ega. Birinchidan, etakchi o'z izdoshlarini boshqaruvga jalb qilish orqali ularga ta'sir o'tkazishi, guruh / tashkilotning bir qismi bo'lishi va birgalikdagi sa'y-harakatlarni qo'llab-quvvatlashga ishtiyoq bilan "ustida turmaslik" kerakligi tan olinadi. Izdoshlardan rahbarga ko‘r-ko‘rona ergashmaslik, balki berilgan imkoniyatlarni tanqidiy baholab, o‘z harakatlariga ongli yondashish, his-tuyg‘ularning ta’sirini kamaytirish va xatti-harakatlarda ratsionallikning ahamiyatini oshirish talab etiladi. Ikkinchidan, ishonch muhiti rahbar va izdoshlar o‘rtasida kuchli o‘zaro bog‘liqlikni rivojlantirar ekan, rahbarning o‘zini yarashtiruvchilar bilan o‘rab olishi yoki aksincha, rahbar o‘z qo‘l ostidagilarning yo‘l-yo‘riqlariga ergashishi jiddiy xavf tug‘diradi. Bu ikki an’anaviy yondashuv islohotchi yetakchiga mos kelmaydi.