“Moliya” kafedrasi

2. Moliyaviy hamda strategik rejalashtirish amaliyoti
124
 
Kompaniyaning  strategik  plani  bu  aksiyadorning  shaxsiy  budjetini 
maksimallashtirishdir.  Bu  strategik  plan  ham  uzoq  ham  qisqa  ko`lamdagi 
moliyaviy  rejalarni  talab  etadi.  Naqd  pul  va  mahsulot  budjeti  kabi  budjetlar,  bu 
rejalashtirishdagi  ma`lumotlarni  boshqarishda  ishlatiladidi,  ayni  vaqtda  ijro 
o`lchamlari strategik maqsad tomon rivojlanishni ifodalaydi.  
Strategiya  bu  kompaniya  erishishni  hohlayotgan  maqsaddir.  Kompaniya 
strategiyaga  ega  bo`lsa,  unda  plan,  ayni  bir  strategic  plan  kerak  bo`ladi. 
Investitsiya  imkoniyatlari  kompaniyaning  investitsiya  strategiyalarini  o`z  ichiga 
oladi. 
Bosh  menejer,  direktorlar  kengashi  nazorati  ostida,  kompaniyaning 
investitsiya 
qarorlariga 
qaraydi 
va 
moliyalashtirish 
rejalarini 
tuzadi. 
Budjetlashtirish,  resurslar  rejasini  tuzish  va  kelajak  uchun  mablag`larni 
ishlatilishdir.    Budjetlashtirish  ham  iqtisodiy  ham  buxgalteriya  ma`lumotlarini 
talab  etadi.  Iqtisody  analizlar  marketing  va  kelajakdagi  savdo  uchun  mahsulot 
analizini  o`z  ichiga  oladi.  Hisob  teknikalari,  o`lchov  asbobi  sifatida  ishlatiladi: 
Ammo,  nimalar  bo`lganini  hulosa  qilish  o`rniga,  kompaniylar  buxgalteriyadan 
kelajakda nima bo`lishini bashorat qilish uchun foydalanishadi.  
Rejalar  natija  berishni  boshlaganda,  menejment  nimalarga  erishilganini 
nimalar  aslida  rejalashtirilganiga  solishtiradi.  Komnaiyalar  quyidagiavvaldan-
auditlash tizmidan foydalanishadi: 

  Menejment ijrosini baholash. 

  Real natijalarni rejalshtirilgan natijalar bilan solishtirish. 
                                                           
124
 Fabozzi, Frank J. The basics of finance : an introduction to financial markets, business finance, and portfolio 
management + web site. 2010 y. p.108-128
 

---

231 
 

  Rejalash bosqichini samaradorligini baholash. 
Bu  bo`limning  maqsadi  strategik  rejalshni  hamda  qanday  qilib  moliyaviy 
rejalash va budjetlashtirish bu bosqichda ishlatilishini izohlashdan iborat. 
Strategiya va qiymat  - Strategik reja bu kompaniya erishishni maqsad qilgan 
rejadir,  qaysiki  o`zining  resurslarini  eng  maksimal  ishlatish  uchun  qo`yishni  o`z 
ichiga  oladigan.  Bu  strategik  rejada  metodika  kompaniya  bahosiga  investitsiya 
qo`shishni  o`z  ichiga  oladi.  Qiymat  qo`shishning  yo`li  bu  foydali  proyektlarni 
moliyaviy qo`llab quvvatlashdir. 
 
22.1-rasm. Startegik rejalashtirishning maqsadi 
 
Taqqoslash  va  raqobat  ustunligi  -  Taqqoslash  ustunligi  bu  –  mahsulot  va 
servislarni yetkazib berishdagi narx jihatdan bir kompaniyaning boshqalari ustidan 
ustunligidir.  Masalan,  Wall-Mart  do’konlari  o’zining  tovarlari  tarqatish  sistemasi 
orqali  boshqa  raqobatdoshlaridan  (masalan,  Kmart)  dan  uzoq  yillar  davomida 
ustunlikka erishib kelgan. Wall-Mart o’zining mintaqaviy tarmoq va do’konlari va 
transport  sistemasiga  investitsiya  kiritgan.  Yuqori  miqdordagi  sotib  olishlar  va 
iste’molchilarning  o’zgacha  munosabati  tufayli  Wall-Mart  mintaqaviy  do’konlar 
ochish  va  mahsulotlarni  tarqatish  sistemasi  kompaniya  rivojiga  qisqa  muddatda 
katta  hissa  qo`shdi.  Ammo,  boshqa  raqobatdoshlarni  Wal-Martning  ustunligi 
darajasiga yetishishi uchun bir necha yillar ketgan. 
Raqobatdosh  ustunligi  bu  kompaniyaning  boshqa  kompaniylardan  o`zining 
bozor  strukturasi  jihatdan  ustunligidir.Masalan,  bir  kompaniya  boshqa 
kompaniyalarning  bir  bozorga  kirayotgandagi  to`siqlari  evaziga  ustunlikka 
erishishi mumkin. 
Bu  hukumat  cheklovlari  natijasida  yuzaga  kelishi  mumki.  Maslan 
mamlakatdagi  bak  va  hukumat  tomonidan  tashkil  etilgan  monopoliyalar  soni 
malakatda chekli miqdorda bo`lishi lozim. 

---

232 
 
Kompaniyalar  o`zlari  ham  biznesga  kirishda  o`zlariga  patent  kabi  to`siqlarni 
yaratishi  ham  mumkin.  Monsanto  kompaniyasi  tarkibidagi  NutraSweet 
kompaniyasi  sun`iy  shirinlashtirgich,  ya`ni  aspartameda,  eksklyuziv  patentga  ega 
bo`lgan.  Garchi,  patent  1992  yil  14  dekabrda  nihoyasiga  yetdi.Sun`iy 
shirinlashtirgich  ishlab  chiqishda  aspatamening  narxi  70  AQSH  dollaridan  20, 35 
AQSH  dollariga  tushdi.NutraSweet  patentga  egalik  qilgan  davrda  raqobatdosh 
ustunlikka erishdi. Ammo patent nihoyasiga yetishi bilan raqobat ustunlik yo`qoldi 
va  raqobatdoshlar  bozorga  kirish  uchun  navbatga  to`lishdi.  Patentning  qiymati 
davlat va sanoatga qarab farq qiladi.  
Quyi  chiziq  bu  kompaniya  biror  mahsulotga  investitsiya  kiritganda  va 
faqatgina bir ustunlik evaziga ko’proq daromadga erishganda uchraydi. Boshqacha 
qilib  aytganda,  raqobat  yoki  taqqoslash  ustunligi  kompaniyani  iqtisodiy  foyda 
ya’ni  mahsulotni  tan  narxidan  oshgandagi  foydasi,  topishi  uchun  xizmat  qiladi. 
Shuning  uchun  dastlab,  kompaniya  o’zining  strategiyalarini  ishlab  chiqishdan 
avval,  menejment  kompaniya  qaysi  jihatdan  taqqoslash  yoki  raqobat  ustunligiga 
ega ekanligini aniqlashi lozim. 
Strategiya  va  daromad  qo’shish  -  Odatda  kompaniyalar  strategiyani 
kompaniyaning  mahsulot  va  servisidagi  iste’molchilarga  qarab  tuzub  chiqishadi. 
Masalan,  menejment  eng  yaxshi  sifatdagi  yoki  eng  arzon  narxdagi 
mikrokompyuter  chiplari  ishlab  chiqaruvchi  dunyoning  yetakchi  kompaniyasiga 
aylanish strategiyasini tuzgan. Demak, menejmentning e’tibori mahsulotning sifati 
va narxida. Menejment qiymat qo’shish uchun foyda va risklariga e’tibor qaratishi 
lozim.  Va  menejment  investitsiya  uchun  qaror  qabul  qilishda  proyektning 
foydaliligi  darajasiga  qaraydi.  Raqobat  yoki  taqqoslash  ustunligiga  erishish 
strategiyasi bu aksiyadorni shaxsiy budjetini maksimallashtirish demakdir.Foydali 
proyektlar  bir  kompaniya  boshqa  kompaniyalar  ustida  qiyosiy  yoki  raqobat 
ustunligiga ega bo’lganda ko’tariladi. 
Masalan  faraz  qiling  biror  bir  mahsulot  kutilganidan  ko’ra  ko’proq  foyda 
berdi.Qanday  qilib  kompaniya  biror  bir  jihozga  qiymat  kiritishi  mumkin.Agar  bu 
jihozga  qiymat  kiritish  unga  qiymat  qo’shsa  kompaniyaning  boshqa 
raqobatdoshlari  bu  jihozni  xohlashgan  bo’lmasmidi.Albatta  agar  ular  shunday 
qiymatni yarata olsa, bunga qiziqib qolgan bo’lishar edi. 
Endi  faraz  qiling  kompaniya  raqobatdoshlari  mahsulotni  sotib  olishda  va 
foyda  topishda  hech  qanday  to’siqlarga  uchrashmadi,  unda  nima  bo’ladi? 
Kompaniya  va  uning  raqobatdoshlari  bu  jihoz  uchun  raqobatlashishadi.  Va  uning 
narxini ko’tarishadi.  
Faraz  qiling  buning  o’rniga  kompaniya  yangi  jihozga  potenti  mavjud  va 
boshqa raqobatdoshlarini ham bu jihozdan olishlari davom etmoqda. Unda bu jihoz 
uchun hech qanday raqobatning o’zi qolmay qoladi.Va kompaniya qiymat qo’shish 
orqali foyda ko’rishga erishadi.  
Endi qiyosiq ustunlikka erishishga bo’lgan harakatlar xato yo’nalish olishini 
tasavvur  qilib  ko’ring.  “Schlitz  Brewing”  kompaniyasi  raqobatdoshlaridan 
ustunlikka  erishish  uchun  mahsulot  narxini  kamaytirdi:  u  ishchi  narxlarini 
kamaytirdi.  Tan  narxini  tushirish,  mahsulotni  narxini  boshqa  kompaniya 

---

233 
 
narxlaridan arzonlashishiga olib keldi, ammo sifat buzildi va Schlitz o’zining bozor 
ulushiga  ega  bo’lishini  o’rniga  uni  yo’qotdi.  “Schlitz  Brewing”  taqqoslash 
ustunligiga  ega  bo’lishga  harakat  qildi,  ammo  bu  strategiya  iste’molchilar 
ehtiyojlarini  qondirish  uchun  natija  bermaganligi  sababli  oxir-oqibat  Schlitzning 
aksiya narxlari tushib ketdi. 
Qiymat  kompaniya  faqatgina  taqqoslash  yoki  raqobat  ustunligiga  ega 
bo’lganda  yaratilishi  mumkin.  Agar  kompaniya  proyektni  analiz  qilsa  va  uni 
foydali  deb  topsa,  unda  dastlabki  savol  shunday  bo’lishi  lozim,  Bu  foydalar 
qayerdan kelyabdi?  
Strategiya 
bu 
kompaniya 
obyektivga 
yetishish 
maqsadidagi 
yo’nalishdir.Menejment  uchun  strategik  investitsiyalar  yangi  investitsiyalarni 
topish  siyosatlarini  ham  o’z  ichiga  oladi.  Strategik  plan  shuningdek  resurslardan 
foydalanishni ham o’z ichiga oladi.  
Moliyaviy  rejalashtirish  investitsiyani  qo’lga  kiritish  uchun  kompaniya 
resurslaridan  oqilona  foydalanishdir.Moliyaviy  rejalashtirish  ko’p  jihatdan 
muhimdir.Birinchidan  moliyaviy  rejalashtirish  menedjerlarga  ma’lum  bir 
strategiyani  effektivligini  baholash  uchun  yordam  beradi.Ikkinchidan,  moliyaviy 
rejalar  tuzish  orqali  menejment  bozor  sharoitidagi  har  qanday  vaziyatlar  uchun 
munosib harakat qilish garovidir. 
Uchinchidan  moliyaviy  rejalar  yaratish  menejmentga  investitsiya  va 
moliyaviy rejalar tuzishdagi salbiy tomonlarini ham ko’rsatib beradi.  
Moliyaviy  rejalashtirish  kompaniyaning  investitsiya  va  moliyaviy  rejalarini 
o’z  ichiga  oladi.  Qachonki  biz  kompaniyaning  investitsiyaviy  rejalarini 
bilganimizda, menejment mablag’lar qayerda kerak va qayerdan kelishini ko’rsatib 
beradi.  Bu  budjetni  rivojlantirish  orqali  belgilanadi.Budjet  agar  kompaniyaning 
kassa  harajatlari  kundalik  me’yoridan  oshib  ketsa  nima  qilinishi  kerakligi  yoki 
kompaniyaning keyingi o’n yillikdagi rejalarini o’zida aks ettirishi mumkin. 
Qisqa  muddatdagi  budjetlashtirish  operatsion  budjetlashtirish  deyiladi  va 
uzoq  muddatdagi  budjetlashtirish  ko’pincha  uch,  to’rt  yillik  yoki  uzoq  muddatli 
rejalashtirish  deb  ham  ataladi.  Lekin  uzoq  muddatli  rejalarga  erishish  qisqa 
muddatda nima qilingaligiga bog’liq bo’lgani uchun bu ikki atama bir-biriga uzviy 
bog’liqdir. 
Budjetlashtirish  jarayoni  -  Budjetlash  jarayoni  moliyalashtirish  va 
strategiyalarga  investitsiya  kiritishni  o’z  ichiga  oladi,  yoki  boshqacha  qilib 
aytganda  budjetlashtirish  kapital  budjetlashtirish  va  kapital  struktura  va  ishlash 
kapitallaridagi  qarorlar  natijasida  hosil  bo’ladi.  Masalan  savdo  do’konlarida  ish 
olib boruvchi biznes kompaniyasini misol qilib olaylik. Kompaniyaning rivojlanish 
plani  bu  iste’molchilarga  yaxshi  sifat  va  servis  taqdim  etishdir.  Do’konlarni 
ta’mirlash  investment  strategiyasi  deb  qaraladi.Kompaniya  o’zining  rivojlanish 
rejasini  kapital  budjetlashtirish  asosiga  quradi.Ammo  rivojlanish  programmasi 
rivojlanishni  ham  o’z  ichiga  oladi.Agar  ko’proq  mablag’  kerak  bo’lsachi?  Qarz? 
Ulush? Ammo bu vaziyatda ishlash kapitalini ham esdan chiqarmasligimiz lozim. 
Kompaniya  yangilanish  programmasini  olib  borayotganda  kerakli  darajadagi 
mablag’larni  qisqa  va  uzoq  muddatli  rejalar  uchun  chamalab  chiqishi  lozim. 

---

234 
 
Boshlang’ich  nuqta  bu  potensial  savdo  qaysiki  kompaniyani  sotib  olish  va 
mahsulotni  sotib  olish  va  boshqa  hisob  kitoblariga  bog’liq  bo’lgan.  Shuningdek, 
kompaniya niyat qilgan miqdor kompaniyaning sotib olishlari, savdo xizmatchilari 
va reklama potensiallariga ta’sir ko’rsatadi.  
Qachonki  kompaniya  savdo  va  kerakli  tahminlarga  ega  bo`lganda,  keyingi 
bosqich  kassaning  kirim  va  chiqim  harajatlarini  hisoblashdadir.  Kassa  budjeti 
tashkil  etilganda,  dastlabki  balans  varaqasi  va  foyda  varaqasi  ishlab  chiqilishi 
mumkin.  
Budjetlashtirish  odatda  joriy  moliya  tizimining  so`nggiga  qadar  4-6  oy 
mobaynida tashkil etilishi mumkin. Ko`p kompaniyalarning bu jarayon uchun o`z 
ketma  ketlik  tizimi  mavjud.  Budjet  jarayoni  odatda  Bosh  Moliyaviy  xodim, 
rejalashtiruvchi  vitsa  president  yoki,  moliya  vitsa  prezidenti  tomonidan 
boshqariladi. Barcha bo`limlar dastlab o`zlarining hisob kitoblarini bajarganlaridan 
so`ng barcha natijalar qo`shiladi va yakuniy hisobot chiqariladi. 
Budjet  kompaniya  ishlashi  kerak  bo`lgan,  yoki  kompaniya  uchun  zarur 
bo`lgan  resurslarni  aniqlashtirib  beradi.  Ammo  menejment  budjetlashtirilgan  va 
haqiqiy  natijalardagi  keskin  o`zgarishlarni  aniqlashtirish  jarayonida  juda  ehtiyot 
bo`lmog`i  lozim.Masalan,  kompaniya  yangi  mahsulotdan  10  million  dollar 
miqdorida  foyda  olish  uchun  budjetlashtirdi.  Lekin  haiqiqiy  daromad  6  million 
dollarni  tashkil  etdi.  Bu  menejmentning  yomon  ishlaganligidanmi?  Balki  ha, 
balkiyo`q: Agra buning sababi iqtisoddagi yomon o`zgarishlar sababli bo`lsa, unda 
yo`q,  agar  buning  sababi  mejementni  vaziyatni  oldindan  hato  chamalaganligida 
bo`lsa unda ha. 
Oldindan  prognoz  qilish  -  Oldindan  prognoz  qilish  moliviy  rejalashning 
muhim qismi. Noto`g`ri prognozlash invertizatsiyadagi kamchiliklarga, nomuvofiq 
moliyaviy qarorlarga sabab bo`lshi mumkin.  
Masalan  2006  yilda  Nintendo  kompaniyasi  yaratgan  Wii  konsol  o`yinini 
olaylik.  O`yin  o`sha  paytlarda  o`yin  omma  orasida  mashhurlika  erishdi.  Ammo 
natijada 
kerakli 
talablarga 
javob 
bera 
olmadi. 
Bu 
o`yinga 
ishlab 
chiqarilayotganidan  ko`ra  ko`proq  talab  tushganligi  boyis,  invertizatsiyada 
kamchiliklar kuzatildi. 
Nintendo  o`zining  belgisini  yo`qotdi,  va  Wii  ga  bo`lgan  keskin  talablarni 
noto`g`ri baholadi. Kompaniya uchun Wii kabi o`yinlarga ega bo`lish yaxshi natija 
bo`lishi kerak bo`lgan bir paytda Wii endi ular uchun muammo yaratdi.  
Kassa oqimlarini oldindan baholash uchun menejment savdoni avvaldan ko`ra 
bilishi  lozim,  chunki,  savdo  kelajakdagi  iqtisodiy  vaziyatga,  sanoatga  va  bozor 
sharoitiga  qarab  o`zgarishi  mumkin.  Savdo  esa,  narxlarning  tushish  analizlari, 
bozor so`rovlari, yoki menejmentning fikriga qarab avvaldan baholanishi mumkin. 
Regresyon  tahlil  qilish  -  Regresyon  tahlil  bu  savdo  va  vaqt  funksiyasidagi 
grafik  munosabat va bu  grafikni tasvirlovchi  eng  aniq  to`g`ri  chiziqdir. Bu  chiziq 
regresyon chiziq deyiladi. Bunday tahlilning bir yo`li kelajakdagi savdoni avvalgi 
savdolarga  qarab  baholash  bo`lishi  ham  mumkin.  Boshqa  yo`li  esa,  savdo  va 
mahsulotning tan narxinio`zaroqiyoslashdan kelib chiqishi mumkin. 

---

235 
 
Regresyon 
tahlil 
bizga 
ko`plab 
o`zgaruvchilar 
o`rtasidagi 
o`zaro 
bog`lanishlarni  ko`rsatishga  yordam  berishi  mumkin,  shuningdek  menejment  bir 
qancha e`tiborli bo`lishi kerak bo`lgan vaziyatlar mavjud. 
Bozor  so`rovlari  -  Bozor  so`rovlari  kelajakdagi  potensial  foydani  oshirishda 
muhim  rol  o`ynaydi.  Intel  misolida  oladigan  bo`lsak,  menejment  kompyuter 
sanoatiga, asosan noutbuk, telefon, va o`yin sanoatlariga e`tiborini qaratishi lozim. 
Har bir bozor uchun menejment Intelning bozor ulushini hisoblash chiqishi lozim: 

 Mahsulot rivojlanishi va yangi mahsulotlarni taqdim etish 

 Umumiy  iqtisodiy  ahvol  va  kmpyuter  va  boshqa  qurulmalarning 
mikroprossessori uchun zarur xarajatlar  
Umumiy 
qilib 
aytganda, 
menejment 
so`rovlardan 
foydani 
maksimallashtirishda va servislarni oshirishda foydalanishi mumkin. 
Menejmentni  baholash  -  Bozor  so`rolariga  qo`shimcha  tarzda,  kompaniya 
menejerlari kelasi savdolar uchun chamalar chiqrishlari mumki.  
Kompaniyaning  menejerlari  mahsulot  narhini  baholashda  bozor  sharoitini 
avvaldan  chamalay  bilishlari  lozim.  Ammo  bunday  uslublarni  ham  potensial 
muammolari mavjud. Masalan menejer yangi mahsulot uchun daromadli baholash 
bildirdi.  Bu  bahlosh  kompaniyani  ko`proq  resurslardan  foydalishga  undaydi, 
masalan ko`proq tan narx, qo`shimcha ishchilar. Agar baholash real bo`lib chiqsa 
unda  kompaniya  foyda  olishi  ta`biiy,  aks  holda  ortiqcha  resurslar  va  ishchi 
kuchlaridan foydalanganligi kompaniya uchun zarar bo`ladi. 
Budjetlashtirish  -  Bu  jarayonda  biz kassa oqimlari, proyektlashtirilgan  foyda 
bayonotlarini,  va  balans  varaqalarini  ketma-ket  qo`yamiz.  Garchi  moliyaviy 
kengash  foyda  bayonotlari  va  balans  varaqalarini  ishlab  chiqishi  kerak  bo`lsada, 
kassa oqimlari analizlari eng muhim hisoblanadi.  
Ko`p kompaniyalar kreditni kengaytirishadi va qabul qilishadi, shuning uchun 
kassa oqimi va sof foyda bir birga aralashib ketmaydi.  
Kassa  budjeti  -  Kassa  budjeti  kassaning  kirim  va  chiqimlari  to`g`risidagi 
detallashgan  bayonotdir.  Bu  budjet  moliyalash  va  investitsiya  kiritsh  uchun  asos 
bo`lib  xizmat  qiladi.  Shuningdek,  kassa  budjeti  asl  kassa  harajatlari  ni 
rejalashritirilganidan farqlashga xizmat qiladi.  
Avval  ta`kidlab  o`tganimizdek,  kassa  budjeti  savdo  baholashi  asosida 
boshqariladi.  Kassa  budjeti,  kassa  kirimlari  va  chiqimlarini  avvaldan  baholash 
kompaniyaning kerakli harajatlarni belgilab beradi.  
Rasmiy  moliyaviy  bayonot  -  Moliyaviy  balans  varaqasi  varaqasi  kelajak, 
masalan bir oy, chorak yil, yoki bir yil muddat uchun proyektlashtirilgan bayonot 
turidir  va  u  aktivlarni,  mas`uliyatlarni  baholab  beradi.  Moliyavir  foyda  bayonoti 
masalan bir oy, chorak yil, yoki bir yil muddat uchun proyektlashtirilgan bayonot 
turidir  va  u  foyda  va  chiqimlarni  baholab  beradi.  Birgalikda  bu  bayontolar 
menejment  uchun  kompaniyaning  investitsiya  va  moliyalashtirish  ehtiyojlarini 
ko`rsatadi.  
Iqtisodiy  qo`shilgan  qiymat  -  Vaziyatlarni  baholashda  yaxshi  metodikalarga 
erishish  uchun  ko`plab  konsulting  firmalar  va  kompaniyalar  kompaniyaning 
amaliy  ijrolarini  tahlil  etish  metodikasini  olg`a  surishadi.  Bu  metodlar  ba`zida 

---

236 
 
ananaviy  metodika  tizimlaridan  foydalanishi  ham  mumkin.  Sinfan  olganda  bu 
metodlar  qiymat  qo`shilgan  metriklar  yoki  iqtisodiy  qo`shilgan  qiymat  deb 
yuritiladi.  Buning  uchun  iqtisod  fanida  bir  qancha  qisqartma  so`zlar  mavjud, 
iqtisodiy qo`shilgan qiymat (english EVA), bozor qo`shilgan qiymat (MVA) va bir 
qancha boshqalar.  
Kompaniya  menejmenti  qarorlar  tan  narxdan  oshadigan  foyda  berganda 
qiymat  yaratadi.  Bu  foydalar  tez  muddat  ichida  yoki  uzoqroq  muddatda  foyda 
berishi mumkin.  
 
22.2-rasm. Iqtisodiy foydani hisoblash 
 
Balanslashgan  qisoblash  varaqi  -  Kompaniya  ijrosining  ananaviy  o`lchovi 
odatda tarixiy va moliyaviy o`lchovdir. Iqtisodiy qo`shilgan qiymat va bozor orqali 
qo`shilgan  qiymatning  samaraliligi  sabab  ko`plab  kompaniyalar  shu  metodikadan 
foydalanishga  o`tishdi.  Balanslashgan  hisobot  varaqasi  kopmaniyaning  turli  xil 
strategik planlari hiobga oluvchi hisobot turidir. Shuning uchun u ishlatiladi: 

 
Kopmaniyaning strategik planini amalga oshirishda 

 
Shu ijroga oid boshqa baholash vositalaidan foydalanishadi 

 
Strategik  maqsad  tomon  rivojlanishga  yordam  beruvchi  fikrlar 
beradi 
Robert  Kaplan  va  David  Norton  kompaniyaning  iste`molchilar  talabiga, 
moliyaviy ehtiyojlarga, ichki menejment ehtiyojlariga mos keluvchi balanslashgan 
qisoblash  varaqasini  ishlab  chiqishdi.  Ular  bir  turdagi  metrika  kompaniyaning 
barcha ehtiyojlariga mos kelmasligi haqida o`ylashdi, va bir emas ko`plab metrika 
va metodikalardan kompaniyaning strategik maqsadiga erishishda foyldalanishdi. 
 

---

237 
 
 
 
22.3-rasm. Balanslashgan hisobot jarayoni 
 
Balanslashgan 
hisoblash 
varaqasi 
kompaniyaning 
o`z 
obyektiviga 
erishishidagi  real  vaziyatni  baholash.Yuqoridagi  jadvalda  kompaniyaning  bu 
protsessini diagrammasini keltirdik. Bu varaqaning rivojlantiruvchilari turli biznes 
birliklarini  baholashdagi  o`lchov  va  sa`y  harkatlar  ijroning  turli  xil  bosqichlarini 
ko`rsatishi lozim. Biz bu vaziyatni quyidagi diagrammada ko`rsatamiz. 
Bu bosqichlaring har birida har xil yondoshishlar kelib chiqishi mumkin.  Bu 
yondoshishlar  kompaniyaning  yoki  bo`limning  maqsadlari  bilan  bir  xil  bo`lishi 
lozim. 
Strategiya  va  qiymat  yaratish  -  Kompaniyaning  bosh  moliyaviy  hodimi 
strategiyalarni  qiymat  yaratish  bilan  shug`ullanadi.  Ko`plab  so`rovlar  shuni 
ko`rsatdiki  MBH  (Bosh  Moliyaviy  Hodimi)larning  asosiy  e`tibori  ijroning  eski 
holatini yangisi tomon o`zgartirshdadir.  
Masalan,  2006-yilning  martida  Tadqiqot  Servislari  MBHsi  tomonidan 
tayyorlangan  reportda  BMHlar  nafaqat  kompaniyaning  strategiyasi  rivoji  uchun 
mas`ul,  balki,  ko`p  vaziyatlarda  BMHlar  strategiyalrning  ijrosi  va  kompaniyani 
strategic  maqsadi  tomon  harakatlanishi  uchun  ham  xizmat  qiladi.  Endilikda 
BMHlarning roli ananaviy funksiyalardan masalan boshqarish, moliyaviy reportlar, 
qo`llab  quvvatlashdan  tashqari  kommpaniya  strategiyasini  moliyaviy  qarorlar 
qabul qilishi uchun ham mas`uldirlar. 
Ko`plab  so`rovlar  kompaniya  BMHsi  uchun  turli  mas`uliyatlarni  keltirishi 
qiziq  holat.  BMHlarning  ko`pi  strategiyani  eng  muhim  deb  hisonlaydi,  ammo 
kompaniyadagi boshqa funksiyalar ularning mas`uliyat doiralaridan tashqaridadir.  
 

---

238 
 
 
 
22.4-rasm. Turli biznes birliklarini baholashdagi o`lchov va sa`y harkatlar